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万科是规模老大中海是利润老大万科VS中海地产双雄角力米保

发布时间:2019-11-22 17:14:04 阅读: 来源:外壳厂家

万科是规模老大,中海是利润老大 万科VS中海:地产双雄角力

在房地产行业高利润时代,没有哪一家企业对费用管控达到中海地产那种严格苛求的程度。房地产行业人士戏称这是中海干建筑出身使然,建筑行业微薄的利润打造了中海对费用的严格管控。时代周报记者走访过中海总部,依然在上世纪90年代的自建写字楼内,而同等规模的企业,都早入驻高档写字楼,万科在深圳东海岸的一栋完全自用办公楼就花掉数十亿。

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根据近期出炉的2011年年报,万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)销售额1215亿元,中海地产集团有限公司销售额(以下简称“中海”)723亿元;万科的净利润96.2亿元,中海124.7亿元。

在经历了史上最严厉的地产调控之后,中国地产业的两大巨头都交出了依旧靓丽的成绩单。

年报显示,在规模上,再次过千亿元的万科仍占据着优势地位,中海与其的差距则进一步缩小。在净利润指标上,中海连续两年过百亿元,再次超越万科。

论规模,万科仍是中国房地产业的龙头老大,但自2008年,中海年度净利润超越万科以来,连续4年,中海地产的效益一直保持行业第一。万科是规模老大,中海则是利润老大。就综合实力而言,两者在伯仲之间。

万科与中海是中国房地产市场的两家标杆性房企。

2008年,中海的利润首超万科,而且万科遭遇金融风 暴首次出现利润下滑,是时,万科总裁郁亮在股东大会上表示:“万科真正的对手是中海,与我们旗鼓相当的始终是中海!”在2011年万科股东大会上,郁亮再 次表示“中海盈利水平确实在同行中傲视群雄”,“有了中海作为榜样,万科未来还可以创造出更优秀的业绩,并会认真研究和学习中海。”

成本控制两条迥异之路

年报显示,2011年,中海的净利润再次一骑绝尘,达到124.7亿元,剔除物业估值收益,中海地产实体净利润仍达108.1亿元,高出万科96.2亿元的12.4%,高出恒大地产[4.49 0.45%](净利润117.8亿元,剔除物业估值收益后的实体净利润为86.1亿元)的25.6%。在规模优势方面,恒大来势生猛,未上市的万达据称销售额也达到900多亿元,万科的规模领先优势正面临冲击。

近几年,中海地产的毛利率保持在40%左右,处于行业领先水平,但与万科、保利等企业相差不大。郁亮在万科股东大会曾表示:“尽管大家毛利率差不多,但中海的费用水平较出色。”

数据显示,中海地产的年销售规模已达到723亿元,与万科一样,中海注重规模效益,通过快速周转实现较高利润。而高毛利企业的代表,则是规模并不显著的企业,2011年,雅居乐的毛利率为54%,华侨城的毛利率为63%。

对比万科中海的年报可以发现,中海地产实现较高盈利的关键因素之一,源于其所有开发环节全价值链的精益生产水平。

营业成本/营业收入指标可以清晰透视这一点。该项营业成本主要是土地及建安成本,2011年,中海地产该比值为57.4%,万科为60.2%,两者相差2.8%。这意味着,万科实现100亿元的收入,将较中海多支付2.8亿元的成本,以万科2011年营业收入计,则多出约20亿元。2011年,保利的该比值达到62.8%,恒大的为66.7%。

中海在此的优势源自于其历史沉淀。作为靠建筑起家、发源于中国香港的中海,中海对建筑开发各环节了如指掌,工科中海一直是其产品质量的口碑。这种优势甚至让万科嫉妒。2002年万科发起的“海盗计划”就是专门针对中海的工程人才的大规模挖角行动。

在成本控制上,万科和中海走上了两条迥异的路。

据了解,作为央企,中海地产对成本控制锱铢必较,并以一系列制度严格管控,在确保质量的前提下,在设计阶段即导入对应性成本理念,实施开发阶段的成本策划,建立成本控制目标,并落实到集中采购、施工管理、工期管理,定期对各个项目的开发成本进行全面评估与检讨,并落实到部门,对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施,将开发环节全价值链控制在自己手上。

而万科采取的则是雇主与分包商的模式,开发环节的众多合作伙伴皆分蚀其利润。在运作效率上,中海亦高出一筹,中海地产开发业务员工为2400多人, 而万科则达到5600多人,人均效益逊于中海。事实上,相比其他企业而言,万科已属高效,如保利的地产开发业务的员工达到6800多人。

费用控制与融资优势

在房地产行业高利润时代,没有哪一家企业对费用管控达到中海地产那种严格苛求的程度。房地产行业人士戏称这是中海干建筑出身使然,建筑行业微薄的利润打造了中海对费用的严格管控。时代周报记者走访过中海总部,依然在上世纪90年代的自建写字楼内,而同等规模的企业,都早入驻高档写字楼,万科在深圳东海岸的一栋完全自用办公楼就花掉数十亿。

以销售费用控制为例,中海的销售费用几乎是全行业最低的。2011年,中海销售费用/销售额仅为0.76%,万科则为2.1%,几乎是中海地产的3 倍,中海全年的销售费用为5.5亿元,而万科的则为25.6亿元,仅销售费用支出,万科就高出中海地产约20亿元。事实上,万科的销售费用控制已属优秀, 房地产行业销售费用/销售额大都在3%-5%区间,几个点,对于中海、万科这种规模企业,就是数十亿元的利润。

同样,管理费用的控制,万科相比中海亦显得有些铺张。2011年管理费用/销售额,中海的比值为1.4%,万科则为2.1%,仅此一项,2011年万科的管理费较中海多支出15.6亿元。

中海还具有一项中资房企所不具备的融资优势。作为在香港上市20年的公司,作为第一只中资房企恒指成份股,中海2005年即获得穆迪和标普同期给予 投资评级的中资房企,因而,中海在香港发债、银团贷款方面都享有很低的利率。在房地产行业普遍融资困难的情势下,今年2月,中海在香港发行7.5亿美元的 5年期债券,利率为4.875%,利率与香港老牌房企恒基兆业同期发债的利率相当。而万科自2007年之后,在国内市场的股权、债券融资均无法通过,今年 3月初,万科向深国投申请30亿元的信托借款,利率已超过10%。同样在香港上市的恒大,因为上市与发展历史较短,2010年1月发债7.5亿美元5年期 债券,利率达13%,碧桂园[3.17 0.00%]近3年香港发债约43亿港元,利率达到9.24%。仅融资成本一项,中海将较其他国内企业节省逾十亿元的财务成本。

顺势发展与逆周期操作

万科与中海都是借势于过去中国房地产房业的黄金十年而获得高速发展。中海一直坚持稳健的财务,净借贷比长期控制在40%以下。同样,近几年,万科也保持极为审慎的财务控制。2011年,万科的净借贷比甚至低于中海。2011年末,万科的土地储备3500多万平方米,规模低于万科的保利的土地储备亦达到约3800万平方米。

在拿地上,万科和中海走上了两条不同的路。

万科年报显示,2011年新增开发项目数量为52个,万科占100%权益的项目仅有14个,其他38个项目是与其他房企共同开发,占项目总数量的73%。而2010年万科合作开发项目占总项目数量的比例则为55%。意味着万科在去年的合作开发项目比重继续上升。

这种合作开发模式在万科过冬的2012年被再次寄予厚望。万科董秘谭华杰称,合作开发首先可以使公司的经营范围拓展到更多的细分市场,减少个别市场未来变化的不确定性,有效分散风险。

通过资源整合扩大规模一直是万科的强项,这一轮调整中,万科能否继续,有待观望。有业内人士指出,由于万科合作开发项目相当的多,2011年,其实际权益销售可能未超过1000亿元。

规模上万科依靠大量合作开发而继续保持领先,而在经营效益上则差强人意。年报显示,中海2011年的营收只有万科的55%,净利润却超出万科数十亿元。

与万科一直保持的快速扩张不同,中海被业界公认,是惯于逆周期操作的高手,在低潮时买地,高潮卖房子。事实上,中海正是在2008年全球金融危机之际,在房地产行业剧烈下行的阶段,中海实现了弯道超车,利润超越了万科,并一直保持至今。

中海只是谨慎地与九龙仓、世茂等为数不多的几家企业合作。中海的机制不如万科灵活,而在市场整合方面,中海但凡出手,必是大手笔。最典型的例子是, 在2008年,市场传闻中海欲收购绿城,也正是在2008年,中海地产洽购一家以房地产为主要业务的上市公司(后更名为“中国海外宏洋”),并于2010 年完成并购,一次性获得230万平方米的土地储备及相关物业,当年中海宏洋即实现10亿港元的净利润,2011年的利润更是超过18亿港元,两年间迅速进 军十个城市,成为中海地产进军三、四线城市的平台。

事实上,近两年的弱市之下,万科扩张的动力有所减退,2011年末,万科的土地储备约3500万平方米,与中海地产的土地储备相当,万科2012年 计划新开工期面积1300万平方米,较2011年有所减少。而恒大的2012年度新开工将达到约2400万平方米。在当前调整的市场中,万科的规模优势正 在被追赶,效益之路仍有更多提升空间,以保持行业老大的地位。

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